La Clave del Liderazgo es la Consistencia

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Algunas preguntas para fomentar la mejora Lean

La idea de hacer pequeñas cosas de forma constante a lo largo del tiempo es una idea poderosa que a menudo pasamos por alto en nuestra prisa por mostrar un resultado inmediato. No obtenemos resultados de la gran acción que realizamos hoy. Obtenemos resultados cuando lo habitual es hacer bien las pequeñas cosas la mayor parte del tiempo.

En el siguiente video, el autor y orador Simon Sinek explica de manera articulada por qué las cosas que más importan no se pueden medir, ni pueden ser creadas a corto plazo. Mira el video, luego me gustaría extender su proceso de pensamiento a la mejora continua.

 

Extendamos un nivel más su línea de razonamiento

¿En qué punto podríamos decir que vivimos una mejora continua cada día?" ¿Cómo puedes medir eso? Al igual que las analogías en el video, algunas veces no hay una respuesta a esa pregunta. La idea de poner "cambio de cultura" en un plan de proyecto no tiene más sentido que un plan de proyecto para "enamorarse." Empiezas a hacer las cosas correctas, y las sigues haciendo, y en algún momento te das cuenta de que las conversaciones son entre las personas adecuadas sobre las cosas correctas.

 

Las decisiones provocan resultados

Los resultados que obtenemos hoy -el éxito de nuestra organización contra cualquier métrica que se elija, el clima y la cultura organizacional, la iniciativa que las personas muestran colectivamente, los resultados de la calidad de nuestra propia vida- son los resultados acumulados de las decisiones que hemos tomado de manera constante.

Si queremos resultados diferentes, entonces tenemos que trabajar para cambiar lo que hacemos constantemente. Esto tomará tiempo. Sinek señala que hay espacio para excepciones o cometer errores siempre y cuando los reconozcamos, nos recuperemos, reflexionemos y sigamos esforzándonos.

 

Un poco cada día

Si se trata de un cambio en su comportamiento predeterminado, entonces esto requiere un esfuerzo  deliberado y comparar explícitamente las conversaciones, acciones y decisiones que realmente están sucediendo con una línea base para la comparación. "En una escala del 1 al 10, ¿hice mi mejor esfuerzo para ser coherente con estos valores hoy?  *Responde esta pregunta todos los días y anota el número. ¿Y puedes articular los valores que estás trabajando y adoptarlos? Tal vez puedas escribirlos en un lenguaje que te permita utilizarlos como prueba de comparación.

 

Algunas preguntas para hacer

Es probable que lo que voy a hacer o decir:

• Aliente o desanime a compartir la verdad (especialmente las malas noticias)?

• ¿Añada o reste miedo al entorno o a la próxima conversación?

• ¿Aliente o desaliente el intercambio de ideas?

• ¿Aliente o desaliente una prueba o un desafío a mis suposiciones?

• ¿Fomente o desaliente la coordinación horizontal a través de los límites funcionales?

• ¿Hace que esta persona espere nuestra próxima conversación?

Completa tus propias preguntas, pero ya tienes la idea: Se explícito y realiza preguntas de sí o no sobre el efecto esperado de las acciones que vas a realizar. Utiliza las mismas preguntas para reflexionar sobre las acciones y conversaciones que has tenido hoy.

 

La clave del cambio: La práctica, con corrección

Para cambiar los resultados que estamos obteniendo, tendremos que practicar nuevas formas de interactuar con los que nos rodean (y nuevas formas de interactuar con nuestra propia voz interna, pero eso entra en la psicoterapia). No sirve de nada reprendernos a nosotros mismos cuando cometemos errores. Eso sólo induce estrés y miedo. "Evitar errores" es la forma más segura de no intentar nada y no aprender nada.

Aunque la palabra "coach" se usa en exceso hasta el punto de ser un cliché sin sentido hoy en día (al igual que la palabra "lean"), que alguien haga las preguntas difíciles de reflexión es mucho más útil que tratar de hacerlo como una conversación interna en tu propia cabeza. Desafortunadamente, muchos lugares de trabajo no brindan este tipo de apoyo y estímulo. Si eso es lo que ocurre en el tuyo, te animo a que contrates a un amigo o a un confidente o a alguien que no este involucrado en tus "cosas" todos los días. Así es más probable que cuestionen tus excusas y la historia básica que te cuentas a ti mismo para justificar lo que haces.

 

Autoridad vs. Liderazgo

Tener autoridad formal ciertamente ayuda a hacer las cosas, pero no es lo mismo que liderazgo. Tampoco es necesario tener autoridad formal para ejercer el liderazgo. De muchos de ustedes (mis lectores) se espera que ejerzan influencia sin tener una autoridad formal. Y entiendo perfectamente la frustración que puede venir con esto: ya lo he vivido y lo he hecho.

¿Qué es lo que funciona? No lo sé. Nadie lo sabe. No existe una fórmula o receta para ejercer una influencia efectiva. Más bien, se trabaja de manera consistente de forma que se construyan redes de confianza y responsabilidad mutua entre las personas en los niveles de trabajo a los que se puede llegar.

Para conseguirlo, hay que "captar el estado actual" de la dinámica de la organización, desarrollar una historia interpretativa (o varias historias) y, a continuación, llevar a cabo experimentos deliberados para aprender lo que funciona para influir en esas dinámicas. Esto es lo que Ron Heifetz y Martin Minsky llaman "Liderazgo adaptativo". (Por cierto, el modelo Toyota Kata se adapta muy fácilmente al de ellos).

*El cuestionamiento "¿hice mi mejor esfuerzo...?" es de Triggers, por Marshal Goldsmith y Mike Reiter (Crown Business, 2015).

Publicado por primera vez el 25 de enero de 2019 en el blog The Lean Thinker. Publicado el 17 de octubre de 2019 en Quality Digest, un partner de Kaizen Institute Online.

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