Aplicación del KAIZEN™ Lean Digital en un proceso de Integración Regional

Aplicación del KAIZEN™ Lean Digital en un proceso de Integración Regional

Cómo una empresa multinacional está llevando herramientas KAIZEN™ al mundo digital para configurar un delicado proceso de integración de 5 países de la región andina durante la crisis del COVID-19. 

 

“¡Por favor, no vayan a parar!” Estas fueron las palabras del Comité Directivo (CODI) un viernes de mediados del mes de marzo mientras se anunciaba el cierre de las operaciones en la mayoría de las empresas y el inicio de la cuarentena.  El proceso de integración regional de 5 países se había decidido en el 2019 y había empezado en el 2020, y nos estábamos preparando para viajar a Perú a iniciar las actividades de formación de los equipos como paso previo al levantamiento de los mapas de flujos de valor (VSM), cuando el gobierno anunció el cierre de los vuelos internacionales.  Fue un momento de incertidumbre porque nadie se imaginaba el alcance de la situación ni cuánto tiempo iba a durar. Lo cierto es que, ante la solicitud del CODI, debíamos iniciar el proceso el lunes siguiente, es decir, debíamos hacer todo el proceso de transformación digital de la operación en solo dos días.

Ya en enero habíamos realizado el mapeo de los flujos de valor de 8 de los principales procesos de la filial en Colombia, labor que nos había tomado 5 días de intenso trabajo con los líderes de cada uno de ellos y que nos habían permitido optimizarlos con miras a liberar a las personas de tareas que no agregaban valor, incluyendo reuniones previas duplicadas, desplazamientos a las agencias, información no estandarizada, falta de anticipación en algunos procesos críticos, demoras en autorizaciones, entre otros. Cada proceso en promedio tenía una duración de 147 días y tras el ejercicio logramos en ellos una reducción promedio de 68 días, es decir un 46%. El objetivo de este taller era liberar la mayor cantidad de tiempo posible de los líderes para que puedan encargarse de la nueva operación que se avecinaba en la región andina.

Aparte de la mejora que se pudo lograr en los diferentes procesos, también se hizo un análisis muy detallado de las reuniones cotidianas, semanales y mensuales que cada uno tenía. Tras este análisis pudimos identificar cuáles eran las reuniones clave, las que no agregaban valor, las repetidas y de esta manera pudimos liberar un total de 1430 horas-hombre al año en el equipo primario, que equivalen a 178 días completos de trabajo de una persona, o 9,1 meses de actividad.


La empresa

Pernod Ricard es la segunda empresa de vinos y licores más grande del mundo. Fue fundada en Francia en 1975 tiene sus orígenes en los productos epónimos conocidos como Pernod y Ricard, ambos aperitivos de anís. Actualmente es propietaria de marcas de gran renombre mundial como Chivas Regal (incluyendo sus 13 destilerías de malta escocesas), Jameson (Whiskey Irlandés), Jacob’s Creek, Havana Club, Brandy Yerevan, Vinos y licores Seagram, Allied Domeq y Absolut Vodka entre otros.  Su operación en Colombia inició en el año 1997. Hoy por hoy Colombia representa el tercer mercado más importante de la región después de México y Brasil, con alrededor del 20% de las ventas de América Latina. Su grupo de clientes objetivo son las personas entre 25 y 45 años y su lema es “creadores de amabilidad” (convivialité), la cual gira alrededor de 4 momentos: El producto adecuado, en el momento adecuado, al consumidor adecuado y en el mercado en el que se encuentre.


El camino de la transformación

Para comienzos de 2020 se proyectaba realizar la integración de las filiales de la región andina y crear Pernod Ricard Andina, la cual agrupará las operaciones de Colombia, Perú, Ecuador, Bolivia y Venezuela.

Sin embargo, la empresa se enfrentaba a un problema:  Los equipos directivos de Colombia estaban excedidos en su capacidad y no disponían de tiempo para dedicarle al nuevo proyecto de integración. En diciembre de 2019, la empresa contactó a Kaizen Institute Colombia en búsqueda de una solución que les permitiera liberar tiempo de la gente y encontrar la motivación necesaria para emprender este proyecto, considerado de la mayor importancia estratégica para la empresa.

Fue así como en Enero de 2020 se inició un taller de VSD (Value Stream Design) en las principales áreas del grupo primario. Fueron 5 días de intenso trabajo con un grupo de 18 líderes de las diferentes áreas clave de la dirección comercial, márketing, financiera, entre otras.  En este taller se realizó el levantamiento de los mapas de flujos de valor de 4 procesos principales y otros 4 secundarios relacionados con las principales actividades estratégicas, desde la planeación del presupuesto hasta la definición de los elementos clave de experiencia cliente, visibilidad y activaciones o eventos promocionales de marca. Cada uno de los procesos tenía un tiempo promedio total de 147 días, dentro de los cuales en promedio solo un 29% del tiempo (41 días) correspondía a actividades que agregan valor.

Tras el levantamiento de los mapas de la situación actual, se identificaron con los equipos de trabajo 71 oportunidades de mejora que se enfocaron en aquellas actividades tanto en costo como en beneficio esperado en términos de disminución de tiempos de ejecución.  Paralelamente, de los mapas de los flujos de valor también se construyó un mapa que indicaba todas las reuniones que realizaba el equipo alrededor de las diferentes actividades cotidianas. Así se pudo dimensionar la enorme cantidad de reuniones y horas invertidas por todos los asistentes. El siguiente paso fue cuestionar la necesidad de muchas de estas reuniones, así como la necesidad de que todas las personas requeridas debieran asistir. 

Mapa de Reuniones estratégicas                                   Foto 1. Mapa de reuniones estratégicas

 

El primer resultado

Tras consolidar las 71 oportunidades de mejora que fueron priorizadas y convertidas en un plan de acción, se llegó finalmente a encontrar ahorros promedio de 68 días en cada proceso (-46% respecto a los tiempos iniciales), llegando en algunos casos a encontrar mejoras de hasta 119 días en un proceso específico que significaba un 66% de reducción, además de las ya mencionadas 1430 horas-hombre liberadas de reuniones. 

 

Grafica PlaneaciónGrafica Activación
Grafica 1. Ejemplos de mejoras anuales logradas en reuniones estratégicas


Value Stream Design

El VSD o diseño de flujo de valor (por sus siglas en inglés: Value Stream Design), es una poderosa herramienta del sistema de negocios Kaizen, que se realiza a través de un taller de varias sesiones donde se involucran a las personas encargadas de la gestión y operación de un proceso. Su desarrollo se realiza en tres fases principales:

La primera fase consiste en el VSM o Value Stream Mapping, donde se mapean o “dibujan” las diferentes actividades y sus respectivos responsables (quién-hace-qué). En este ejercicio se debe buscar un delicado equilibrio entre la cantidad de detalle que se dibuja en el proceso puesto que no se debe perder de vista la visión global del proceso, pero tampoco inundarlo de pequeños detalles.  Son las personas que ejecutan las actividades del día a día las que más aportan en este mapeo.

La segunda fase consiste en el análisis del mapa previamente dibujado, lo que se conoce como VSA o Value Stream Analysis. En esta etapa se trabaja también muy de la mano con los protagonistas del proceso para identificar los problemas, dolores, cuellos de botella y restricciones que se presentan en cada etapa. De esta manera, se realiza un análisis y se identifican las actividades que agregan valor y las que no, para pasar a analizar de qué manera se pueden eliminar, reducir, agrupar o simplificar y se generan las propuestas de solución.

Finalmente, en la tercera fase se recogen las diferentes propuestas de solución, se priorizan según criterios de facilidad e impacto y a partir de estas se diseña un nuevo mapa con la situación futura. De ahí el nombre final de todo el ejercicio: VSD (Value Stream Design)


Inicio de la fase 2: Integración Andina

El plan debía ejecutarse muy rápidamente. El CODI les propuso a los equipos un reto enorme: realizar la integración completa de los 5 países en un plazo de tres meses, comenzando el 20 de marzo y finalizando el 01 de julio.  Sabíamos que era un desafío enorme puesto que en condiciones normales estos procesos de integración entre países duran como mínimo unos 6 meses. Ese fue el primer gran reto.

El segundo reto fue que no se nombró un equipo de proyecto dedicado sino que se designaron los mismos líderes de las áreas de los 5 paises para que realizaran la integración, con la asesoría y acompañamiento de Kaizen Institute Colombia. Por supuesto, la operación de los respectivos países debía seguir funcionando normalmente durante la transición, lo que suponía una excesiva carga adicional de trabajo para los líderes del proyecto.

Habíamos ya logrado configurar los equipos de trabajo tanto de Colombia como Perú, país donde íbamos a iniciar el proceso, partiendo con un equipo de dos consultores viajando a Lima para capacitar los equipos locales e iniciar con los mapeos.

Finalmente, como si las dos restricciones anteriores no fueran pocas, llegó súbitamente el confinamiento derivado del COVID-19, que nos obligó a cancelar el viaje y asumir que el proyecto quedaría pausado mientras pasaba la cuarentena. Fue entonces cuando recibimos la llamada del CODI pidiéndonos: “¡Por favor no vayan a parar!”


Cierre de fronteras, vuelos y confinamiento

Ese fin de semana, tras la solicitud de seguir adelante con el proyecto, pero de forma remota, nos dimos a la tarea de buscar las herramientas digitales que nos permitieran hacer este ejercicio que tradicionalmente se hace de forma presencial puesto que involucra mucha discusión, lluvia de ideas, aportes individuales y colectivos y largas horas de trabajo interdisciplinario.

El factor clave en esta etapa crítica fue la estrecha comunicación y colaboración de la gerente del proyecto de Pernod Ricard, quien realizó un rápido análisis de las herramientas de mapeo disponible, mientras en Kaizen Institute nos enfocamos en encontrar las herramientas y metodologías más adecuadas para conectarnos y trabajar colaborativamente en el proyecto.  Después de varios intentos y discusiones entre países, oficinas centrales y regionales, encontramos una combinación perfecta de herramientas digitales que nos permitían cumplir con el objetivo.

Las reuniones virtuales

Rápidamente se reconfiguraron los equipos puesto que el primer beneficio de esta nueva metodología se evidenció al no tener que incurrir en gastos de viaje ni grandes reservas de tiempos de desplazamiento al poder trabajar remotamente, así que muy fácilmente podíamos citar a cualquier persona necesaria para el mapeo.

Otra ventaja enorme fue que los equipos de trabajo en su mayoría son nativos digitales y no hubo ningún inconveniente en adaptarse a las herramientas virtuales. Todo fluyó de manera natural.


El impacto en los equipos

No todo fue color de rosa.  De todas formas, teníamos el gran reto inicial de sacar el proyecto adelante en tiempo récord. Esto llevó a que se planearan sesiones de trabajo paralelas, todos los días, en jornadas de día completo.  Al comienzo el plan de trabajo fue configurado para hacerlo de la misma manera que se hacía cuando era presencial (8+ horas diarias), pero rápidamente nos dimos cuenta que reuniones digitales mayores a 3 horas son más extenuantes que 8 horas de reunión presencial.  Los equipos de trabajo sintieron de inmediato la enorme presión y no se hicieron esperar los comentarios de la gente por el exceso de trabajo.

Por otro lado, el CODI estaba esperando más agilidad en los trabajos, así que la situación se complicó muy rápidamente y fue necesaria una reunión extraordinaria con el CODI para reconfigurar nuevamente los equipos y las agendas de cada uno.  La dirección de Gestión Humana debió intervenir también poniendo restricciones a los horarios e intensidad de las reuniones virtuales.  Nuevamente fue necesario adaptarnos muy rápidamente a las condiciones dinámicas y las necesidades de nuestro cliente.

Durante el ejercicio, algunos directores que estaban participando activamente, consideraron que era mejor trabajar con menos personas de las originalmente planeadas puesto que la operación normal debía seguir, además que los equipos ya estaban afectados por la gran cantidad de tareas relacionadas con la integración. Al reducir el número de personas encontramos que el proceso de mapeo se podía agilizar bastante pues no había tanta discusión, sin embargo, luego nos dimos cuenta que esto nos estaba ocasionando retrabajos más adelante precisamente por no haber discutido las acciones con todas las personas involucradas.  Tras un análisis de la situación con los directores, se ajustaron nuevamente los equipos y los tiempos de mapeo. Finalmente, el proceso fue encontrando un equilibrio que permitió realizar los mapeos con la suficiente calidad manteniendo los tiempos en un nivel razonable. Todo se logró gracias a la buena disposición y aportes de los equipos y líderes, aplicando varias veces el ciclo PHVA en la definición de los integrantes y longitud de las sesiones de trabajo.

En cada sesión se dividía el grupo en diferentes países haciendo reuniones simultáneas de mapeo. Luego cada equipo le presentaba sus resultados a los demás países para finalmente hacer una sesión plenaria en la que se consolidaban las acciones y se definía qué procesos se podían mutualizar, estandarizar y localizar, lo que se denominó la matriz M-E-L.

A partir de ahí resultaron tres categorías de flujos de valor:

  1.  Mutualizados:  Son los procesos comunes en los que un solo proceso es realizado por un solo equipo central para todos los países
  2. Estandarizados: Los procesos que hacen los equipos de cada país de manera independiente, pero siguiendo los mismos pasos

  3. Localizados: Procesos que son específicos de cada país (como los trámites de impuestos y aduanas) y no tienen similitudes con los demás.

  

Foto 2. Ejemplo de los mapas y su análisis M-E-L

Las presentaciones al CODI

Al menos dos veces a la semana por 40 minutos, realizamos una reunión de check-point con el Comité Directivo para que los mismos equipos de trabajo les presentaran los avances y las propuestas a las que se llegaron y así validar que estábamos en la buena trayectoria al recibir la retroalimentación de parte de ellos.


Los resultados finales

Con este proceso que sigue en marcha al momento de escribir estas líneas; se han logrado mapear 56 flujos de valor entre Abastecimiento, Finanzas y Estrategia de Marca en un tiempo récord de 24 días hábiles. De ahí se definieron los procesos mutualizables, estandarizables y localizables que le permitirán a la empresa consolidar su proyecto de integración en el plazo inicialmente definido, y cada uno tiene un plan de acción con responsables claros, así como fechas de seguimiento y terminación de cada una de las actividades necesarias para lograr la transformación.


La nueva normalidad

Definitivamente, el mundo virtual llegó para quedarse.  A través del proceso y de la repetición, las reuniones virtuales se volvieron más naturales, y se convirtió en el nuevo estándar.  A través de ellas se explotan nuestras capacidades, nos obliga a lograr metas rompiendo hábitos y paradigmas, fomenta el trabajo interdisciplinario y la creatividad logra una sinergia nunca antes vista en la organización.


Hansei, Conclusiones

Aunque el mundo virtual tiene varias ventajas, también implica grandes cambios en nuestra manera de trabajar, de colaborar y de comunicarnos. A los seres humanos no nos gustan de manera natural los cambios tan drásticos, pero tenemos la enorme capacidad de adaptarnos. La tecnología indudablemente nos acerca y nos permite hacer algunas tareas de manera más eficiente, sin embargo, es necesario entender que antes de automatizar o sistematizar los procesos, es imperativo primero optimizarlos, simplificarlos, reducirlos o agruparlos puesto que corremos el riesgo de automatizar la muda (término japonés que significa “desperdicio”).

Generar éxito a través de estos grandes cambios depende también del trabajo en equipo, de la disposición de las personas como factor fundamental de la innovación y por encima de todo, del compromiso de la alta dirección.

 

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